Mejorar la coordinación entre departamentos en la empresa

08.05.09 | 14:00. Archivado en Recursos Humanos, Coach

El seminario sobre “Transformación empresarial: una apuesta firme por la eficiencia y el futuro de las pymes”, organizado por la Confederación de Empresarios de Navarra y el programa Temis (grupo de investigación en procesos de negocio de la Universidad de Navarra), dio comienzo el pasado miércoles, 29 de abril. El ciclo fue inaugurado por el director de Temis y secretario general de la Fundación Everis, José María Berenguer, que impartió la sesión “Silos y tribalismo en la organización: cómo mejorar la coordinación entre departamentos”.

El profesor Berenguer explicó a los asistentes que los líderes de organizaciones deben combatir ambos fenómenos, los silos y el tribalismo. A continuación, pasó a explicar estos conceptos. El silo se correspondería con un subgrupo, dentro de una organización más grande, con sus propias funciones soporte (Recursos Humanos, Marketing, etc.), que constituye una “empresa dentro de otra empresa”. El profesor también definió los silos organizativos como “barreras que existen entre los departamentos de una organización y que provocan que personas trabajen unas en contra de otras”. Todo esto supone un obstáculo a la comunicación efectiva dentro de la empresa y es “destructor de la productividad y del espíritu humano en las organizaciones”.

A continuación, Berenguer propuso una serie de “tratamientos” para los silos organizativos. La primera solución propuesta fue la de “derribarlos”, estableciendo una meta “al grito de los mosqueteros” (“todos para uno y uno para todos”), mediante herramientas como el establecimiento de unos objetivos “definidores” o marcando “reuniones regulares del equipo de directores donde se aprenda a compartir recursos”. Otra sugerencia fue la de “reemplazar los silos organizativos”, gracias a la coordinación y la cooperación entre ellos, orientándolos hacia la atención al cliente. Por último, la tercera solución sería la de “aceptar los silos organizativos”, asumiendo y comprendiendo “su visión, sus prioridades, sus fortalezas y debilidades”.

El otro fenómeno, similar al anterior, sobre el que advirtió el experto, fue el del tribalismo, que “ocurre cuando los miembros de un grupo se alinean e identifican tanto con su propia unidad que ven a los otros grupos o partes de la organización como competidores, como obstáculos y hasta como amenazas”. Esto tiene la ventaja de que “fomenta el despliegue de altos niveles de colaboración, lealtad y confianza”, pero “la misma fuerza que une a los miembros de un equipo, puede inhabilitar o dificultar las relaciones de trabajo normales con otras partes de la organización”.

Una tribu corporativa suele estar compuesta por entre 20 y 150 personas, conectadas unas con otras, conectadas a un líder y conectadas a una idea. Tal y como señaló Berenguer, “la influencia de las tribus es mayor que la de los equipos, que la del conjunto de la organización o que la de un director superstar”. Algunos ejemplos de “enfrentamientos entre tribus”, que puso el ponente, fueron las de “los creativos contra los contables”, “los conformistas contra los iconoclastas” o “los de la central contra los de las oficinas territoriales”.

En un contexto así, Berenguer señaló algunas recetas para unir las distintas tribus. En este proceso, el líder deberá “entender las razones por las que existen las tribus”, sin “implicarse en el drama” y “buscando los puntos de encuentro entre tribus en el pasado”. Tras el análisis, algunos de los consejos del experto fueron los de promover reuniones entre los “líderes tribales afectados”, “fomentar que las personas que integran los grupos se socialicen fuera del trabajo” o “recompensar la colaboración entre tribus”.