Relevo generacional en la empresa familiar

14.11.08 | 13:09. Archivado en Varios

En la empresa familiar, “existe una tendencia a pasar el poder de la empresa a la gente en la que se confía, en vez de a la más preparada”. Algo que, si coincide es perfecto, pero que no tiene porque ser así. Ésta es una de las advertencias sobre el relevo generacional que lanzó el profesor Josep Tapies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE Business School (Universidad de Navarra), en la charla organizada por la Confederación de Empresarios de Navarra (CEN) y la Federación de Comercios de Navarra (FCN), el pasado martes, 11 de noviembre.

En su introducción, Tapies enumeró dos tipos de empresa familiar. Por un lado, la de “trabajo familiar”, en la que “cualquier miembro puede trabajar”; y, por el otro lado, la de “dirección familiar”, caracterizada por el ya mencionado deber de que trabajen en ella “los que se han preparado”. También distinguió entre empresas según las fases en las que se encuentran: control del fundador, grupo de hermanos o consorcio de primos. La gestión de estas empresas, según dónde figuren, “no se maneja igual”, explicó el académico.

Posteriormente, Tapies se refirió a las empresas familiares conforme a su tipo de predecesor, seleccionando cuatro modelos. El primero de ellos es el del “monarca”, que permanece en el poder “hasta el último de sus días” y se caracteriza por la frase de “después de mí, el diluvio”. Este monarca “no abdicará”, aunque “mientras no entorpezca”, no causa problemas, subrayó el profesor. Sin embargo, alertó del “peligrosísimo” segundo supuesto: el “general”. “El general se aparta de la empresa, pero pensando en volver para glorias mayores en cuanto el sucesor cometa su primer error”, afirmó Tapies, que reconoció que a veces el general se oculta tras la figura del “presidente honorario”.

El tercer caso es el del predecesor “gobernador”, al que se comparó con “el virrey”, que facilita una sucesión, fijando su fecha de partida y anunciándola. Por último, “el embajador” que prevé marcharse a un lugar más importante y trabaja en dejar todo arreglado para el siguiente embajador. Según una encuesta realizada por el propio Tapies a directivos de empresas familiares, “existen muchos monarcas y pocos embajadores”, lamentó el experto.

Centrándose en la figura del sucesor, Tapies afirmó que éste “tiene que estar profesional y anímicamente preparado” y que no se puede coartar su libertad, en el caso de que no le interese tomar las riendas del negocio familiar, según recordó: “no se puede caer en el error de creer que, por el hecho de que los hijos sean los futuros propietarios, tendrán capacidad para dirigir la empresa”. Así, para evitar el efecto de “la jaula de oro” (en la que “se gana mucho dinero, pero no se es feliz”), la gestión de la empresa “puede llegar a terceros”, consideró éste.

El profesor del IESE también ilustró las distintas circunstancias de relevo generacional, según el número de sucesores con los que cuente la empresa. De esta forma, podemos encontrarnos una empresa pequeña con una familia de tamaño pequeño en la que “no hay problemas de espacio”, o con una familia grande, en la que “es necesario podar el árbol”. Por otra parte, si la empresa es grande, con la familia pequeña habrá que recurrir a “directivos no familiares” y, con la familia grande, será necesario el establecimiento de “reglas” en la organización. Con todo ello, Tapies recomendó que la empresa familiar debe “prestar atención a los ritmos de crecimiento”.

Respecto al proceso de sucesión, Tapies señaló que es un proceso “duradero, largo, dinámico y participativo” y que hay que acometerlo cuando el predecesor “se siente en su mejor momento” y “todavía tiene autoridad”. En dicha evolución “hay que luchar infatigablemente por lograr el consenso sentido y sincero” de los miembros de la familia. Asimismo, en la sucesión hay que tener en cuenta “axiomas” como los de que “sin la incorporación de directivos jóvenes y capaces ninguna organización tiene futuro”.

Sin embargo, Tapies también aprovechó para poner de relieve algunas carencias, como la de que “los padres no comentan aún este asunto con sus hijos y, por lo tanto, con sus potenciales sucesores”; o la de que los alumnos de las escuelas de negocio “rechazan (de entrada) las oportunidades de trabajo que les brinda una empresa familiar”, decantándose más por el entorno financiero. Si bien, Tapies indicó que esta situación podría cambiar debido al escenario de crisis. Por último, el profesor esbozó las distintas razones para retrasar la sucesión. Todas ellas representan argumentos tan variados como el de “pensar que los hijos no están preparados para el relevo”, el “temor a no tener nada que hacer” o el miedo a “quedarse sin patrimonio para vivir”.